關(guān)于90后應(yīng)屆畢業(yè)生，社會(huì)輿論的評(píng)價(jià)褒貶不一。他們的學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，思想束縛少，對(duì)新鮮事物的接納更加開(kāi)放，有著更強(qiáng)的創(chuàng)造力和想象力，多數(shù)人經(jīng)濟(jì)壓力不大。作為職場(chǎng)的新生代，他們有哪些特點(diǎn)？作為企業(yè)的管理者，應(yīng)該制定怎樣的管理模式和方法來(lái)管理90后新生代員工？這需要我們好好思考一番。
90后應(yīng)屆畢業(yè)生的王某在最初的招聘面試過(guò)程中表現(xiàn)得非常優(yōu)秀，語(yǔ)言表達(dá)能力強(qiáng)，思維敏捷，各方面給人感覺(jué)都很不錯(cuò)，于是3月中旬便進(jìn)入公司開(kāi)始實(shí)習(xí)。
在公司崗前培訓(xùn)及實(shí)習(xí)過(guò)程中，王某也表現(xiàn)非常優(yōu)秀，已被公司列為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，但5月份他卻意外地提出了離職。當(dāng)問(wèn)及離職原因時(shí)，他憤憤不平地表示公司管理有問(wèn)題，很摳門(mén)，待人不公平，讓他有種被冷落的感覺(jué)。
當(dāng)詢(xún)問(wèn)他為什么會(huì)有這樣的感覺(jué)時(shí)，反饋的情況居然是由于他所在的辦事處宿舍房間的燈泡壞了很久，公司一直也沒(méi)人管，并表示已經(jīng)忍了很久，現(xiàn)在實(shí)在忍無(wú)可忍，最終決定辭職。
這個(gè)辭職理由著實(shí)令人吃驚，于是繼續(xù)反問(wèn)他，既然看到宿舍的燈泡壞了，為什么不向宿舍管理員或領(lǐng)導(dǎo)反饋這個(gè)問(wèn)題呢？他說(shuō)：“宿舍管理員又不是看不到，而且宿舍里不光我一個(gè)人，其他人應(yīng)該提過(guò)了，我就沒(méi)提。”與宿舍管理員了解的情況卻是并沒(méi)有人向他反映宿舍房間的燈泡壞了，宿舍管理員有公司撥付的專(zhuān)用經(jīng)費(fèi)，燈壞了，只要打個(gè)招呼，最遲第二天就會(huì)將好的換上。
通過(guò)簡(jiǎn)單地溝通，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)居然是王某不善與人溝通，過(guò)分苛求他人，遇到點(diǎn)小問(wèn)題、小困難時(shí)，首先想到的不是如何解決，而是退縮、輕言放棄，究其深源則是本位主義，以自我為中心，心理承受能力、抗挫能力弱。
時(shí)代總是由年輕的一代所創(chuàng)造，雖然90后新生代有著這樣或那樣鮮明的特點(diǎn)，但未來(lái)的時(shí)代，畢竟屬于這些年輕的新生代們，無(wú)論我們是否喜歡，都無(wú)法改變這一歷史趨勢(shì)。我們的父輩也曾經(jīng)看不慣我們身上種種“不良行徑”，但事實(shí)證明，今天的我們已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了他們那一代人。因此，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)90后員工的高效管理，已成為管理者面對(duì)和解決的一個(gè)問(wèn)題。
目前，中國(guó)企業(yè)主要采用的是西方管理理論，在管理思路上強(qiáng)調(diào)更多的是制度化、規(guī)范化，對(duì)員工實(shí)行家長(zhǎng)式批評(píng)教育，并形成了慣性思維。這些對(duì)于90后的新生代們，往往很難被接受。遺憾的是，目前有很多管理者對(duì)待90后新員工仍采用以往的慣性思維，在激發(fā)員工時(shí)存在很多誤區(qū)。作為管理者，在管理和領(lǐng)導(dǎo)這些年輕人的時(shí)候，應(yīng)該注意哪些方面？
管理者在遇到90后的下屬時(shí)，試著走入和理解他們的世界，不要做局外人，多發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)點(diǎn)，多給予贊揚(yáng)，發(fā)揮他們的長(zhǎng)處；多與他們談?wù)勅松硐牒妥非?，不要抱怨他們的“現(xiàn)實(shí)和物欲”；多利用管理者的個(gè)人影響力，多發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，而不是權(quán)力；在管理中松緊適度，既要施壓，也要解壓，逐步鍛煉他們的壓力承受能力和處理能力，不要一下壓垮，也不能聽(tīng)任放縱。
推而廣之，管理者可以從90后管理的新模式中深入思考，將其應(yīng)用到更加廣泛的員工管理中去。
西方管理理論在改善員工、管理者及組織三者的關(guān)系的過(guò)程中，企業(yè)的管理流程雖然起著關(guān)鍵作用，但筆者認(rèn)為相比之下，管理者的賞識(shí)和激勵(lì)更為重要。作為管理者，既要懂得鼓動(dòng)、激勵(lì)和褒獎(jiǎng)員工中20%的佼佼者，也要善于調(diào)動(dòng)其余80%員工的積極性，保持引導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)持續(xù)向前的動(dòng)力。曾有一項(xiàng)調(diào)查表明，員工從頂頭上司那里獲得的鼓勵(lì)與褒獎(jiǎng)的作用，要比他們從高層領(lǐng)導(dǎo)那里獲得嘉獎(jiǎng)的作用大得多，他們會(huì)因承受了頂頭上司的好意而努力工作。反之，也會(huì)因感受到頂頭上司的冷漠而消極懈怠。
作為管理者，如何激勵(lì)下屬，也有一些技巧，如在日常工作中多了解員工，并記下一些比較有價(jià)值的事情，多注意員工的辦公室、汽車(chē)、辦公隔間或其他工作的地方內(nèi)放有什么東西，以及員工在私人空間所擺放的東西，這些東西可以反映出他們的個(gè)性。把員工的想法、好的建議、生日、結(jié)婚紀(jì)念日等記在筆記本上，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)這些日常生活中的生活細(xì)節(jié)，將成為日后賞識(shí)和褒獎(jiǎng)員工時(shí)的最佳素材和調(diào)料。但要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎(jiǎng)品的價(jià)值需要和員工的努力以及所帶來(lái)的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價(jià)值的激勵(lì)象征。記住，價(jià)值并不僅僅是一個(gè)有效獎(jiǎng)勵(lì)的取向，重要的是這份回報(bào)應(yīng)該是有形和實(shí)在的，并且是有紀(jì)念意義的。給予有效贊揚(yáng)的幾個(gè)要素是及時(shí)、具體、誠(chéng)意、充分準(zhǔn)備。
那么，隔多長(zhǎng)時(shí)間給予員工一次正式與非正式的嘉獎(jiǎng)與贊揚(yáng)呢？通常情況下，每周至少要向每一位員工表示一次口頭表?yè)P(yáng)與感謝，這不一定要在公眾場(chǎng)合下，但一定要拿出具體的事例來(lái)表?yè)P(yáng)，勿用空洞、冷淡的語(yǔ)言；對(duì)于非正式獎(jiǎng)賞，從感謝卡到電影票，從公費(fèi)旅行到請(qǐng)客……至少一個(gè)月嘉獎(jiǎng)一次那些為管理者創(chuàng)造了很大價(jià)值的員工，至少使被獎(jiǎng)賞人的數(shù)目占核心員工總數(shù)的1/4；對(duì)于正式獎(jiǎng)賞，如果某位員工的成績(jī)?yōu)楣鹃_(kāi)創(chuàng)了新的里程，那么對(duì)于這樣的員工，公司就應(yīng)該一年至少獎(jiǎng)賞一次。
作為管理者，在團(tuán)隊(duì)或部門(mén)內(nèi)設(shè)立清晰、具體的奮斗目標(biāo)，要充分保證這個(gè)目標(biāo)是與團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)和可行性密切相連的。最切實(shí)可行而且行之有效的方法，是通過(guò)管理者本人設(shè)定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，然后和員工充分討論目標(biāo)的合理性及可行性。在管理中，要讓員工認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的能力并信賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)者。值得信賴(lài)，是員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的首選期望值；信譽(yù)是領(lǐng)導(dǎo)為官之本。這也意味著管理者在信譽(yù)的基礎(chǔ)上，不僅要建立有價(jià)值的目標(biāo)，還要有能力激活它們，努力實(shí)現(xiàn)它們。而且，管理者必須嘉獎(jiǎng)團(tuán)隊(duì)成員自身?yè)碛械膬r(jià)值，還有賞識(shí)他們通過(guò)努力而創(chuàng)造出的附加價(jià)值。只有正確關(guān)注員工、對(duì)待員工、激發(fā)員工，90后的新生代員工就會(huì)產(chǎn)生無(wú)可限量的價(jià)值！