你知道如何讓績效考核在企業(yè)實(shí)踐中發(fā)揮作用么?下面是yjbys小編為你解讀如下，希望對你有所幫助，更多精彩內(nèi)容，請點(diǎn)擊上方相關(guān)欄目查看，謝謝!

　　目前雖然國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)推行了績效考核，但是實(shí)際運(yùn)行的狀況不容樂觀，大多數(shù)企業(yè)的績效考核都流于形式，并不能真正起到提高個(gè)人和企業(yè)業(yè)績的作用。有些企業(yè)甚至因?yàn)榭己送菩胁焕鸬截?fù)面作用。

　　“績效”(performance)，是指個(gè)體或群體的工作表現(xiàn)、直接成績與其最終效益?！翱己恕保强己苏邔Ρ豢己苏叩脑u價(jià)和評估?？冃Э己?，就是指對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等進(jìn)行評價(jià)，用以判斷員工與崗位的要求是否匹配，并通過績效考核發(fā)現(xiàn)員工工作中需要改進(jìn)的地方，最終提高員工個(gè)人業(yè)績和企業(yè)業(yè)績。

　　那么如何使績效考核真正在企業(yè)運(yùn)行中發(fā)揮良性作用呢?通過多年管理實(shí)踐，筆者認(rèn)為最重要的是做到以下幾點(diǎn)：

　　一、績效指標(biāo)要考核那些真正可以考核的點(diǎn)信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　績效指標(biāo)設(shè)置的合理與否是績效考核成敗的關(guān)鍵因素之一。在實(shí)踐中，有些企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時(shí)走入了追求指標(biāo)大而全的誤區(qū)，這些企業(yè)希望指標(biāo)能夠涵蓋工作的所有或者起碼大部分職責(zé)，并且對所有工作都既要考核工作的過程，也要考核工作的結(jié)果。在績效管理理論上，這是正確的——績效確實(shí)不僅要監(jiān)控結(jié)果，而且要對工程進(jìn)行監(jiān)控。但是在管理實(shí)踐中，很多時(shí)候工作過程是難以準(zhǔn)確衡量考核的，如果一味強(qiáng)調(diào)過程的考核，那么這種指標(biāo)一般會流于形式——例如，一般會采取定性指標(biāo)，通過對定性指標(biāo)進(jìn)行分級描述的方式進(jìn)行考核——這很難真正起到區(qū)分優(yōu)劣的目的。

　　所以，在績效考核中，我們提倡要考核真正可以考核的點(diǎn)，對于那些雖然重要但是卻無法或很難考核的方面，只有忍痛割愛，否則反而會影響績效成績的區(qū)分度。例如，對一份財(cái)務(wù)分析報(bào)告的考核，可能最重要的是分析的質(zhì)量，但是分析的質(zhì)量幾乎是難以進(jìn)行較為準(zhǔn)確考核的。對這類指標(biāo)目前一般的考核方式就是采取定性的描述進(jìn)行打分，而根據(jù)實(shí)踐情況來看，定性描述下的打分一般是沒有區(qū)分度的——人們通常傾向于打接近滿分的分?jǐn)?shù)。那么基于這樣的情況，在考核中，就只能放棄考核財(cái)務(wù)分析報(bào)告的質(zhì)量，轉(zhuǎn)而考核能夠考核的點(diǎn)，即考核財(cái)務(wù)分析報(bào)告提交的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。我們一般建議，對于那些無法做出較為準(zhǔn)確考核的重要內(nèi)容要果斷放棄，否則反而影響考核的效果。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　此外，在績效考核實(shí)踐中，那些指標(biāo)簡單的考核反而通常實(shí)施效果更好。復(fù)雜的指標(biāo)看似考核的更加全面，但是因?yàn)閷?shí)施成本過高，在實(shí)施中需要更多的人員和時(shí)間的成本才能夠真正落地，因此在企業(yè)中最終常常會演變?yōu)榱饔谛问降目己恕?

　　因此在績效指標(biāo)的設(shè)定時(shí)，我們建議要考核那些真正可以考核的點(diǎn)，而不要去追求績效指標(biāo)看起來的漂亮和全覆蓋面。績效指標(biāo)在設(shè)定時(shí)，同時(shí)應(yīng)該考慮到實(shí)施時(shí)的人員和時(shí)間成本。要注重短板考核和重點(diǎn)考核，而不是全面考核。

　　二、在績效分析的前提下進(jìn)行績效指標(biāo)和目標(biāo)值的改進(jìn)

　　筆者在多年的咨詢實(shí)踐中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的績效考核雖然一直在正常運(yùn)轉(zhuǎn)——每個(gè)月都按時(shí)進(jìn)行打分、目標(biāo)值設(shè)定、績效應(yīng)用，但是所有部門和個(gè)人的考核成績都接近于滿分，沒有任何區(qū)分度，而領(lǐng)導(dǎo)也明明知道有些人的工作實(shí)際做的并不好。整個(gè)績效考核完全起不到對個(gè)人和企業(yè)進(jìn)行績效提升的作用。整個(gè)績效管理的過程類似于空轉(zhuǎn)——運(yùn)行看似良好，但絲毫不起作用。

　　以上主要是因?yàn)榭冃е笜?biāo)或目標(biāo)值設(shè)定的不合理而導(dǎo)致的問題。

　　為解決這個(gè)問題，企業(yè)在績效運(yùn)行的過程中，一定要注重績效分析，要對每次考核收集到的考核數(shù)據(jù)進(jìn)行深入的分析。而不要將考核分?jǐn)?shù)的收集當(dāng)作績效考核的終點(diǎn)。

　　在績效考核分析中，需要針對部門和個(gè)人都做出分析，分析各人或部門考核總分?jǐn)?shù)的變化趨勢、每項(xiàng)指標(biāo)得分的變化趨勢。如果某項(xiàng)指標(biāo)連續(xù)多個(gè)月都能輕松完成，或者連續(xù)多個(gè)月都距離目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，那么就要考慮這很可能是因?yàn)榭冃е笜?biāo)或者考核目標(biāo)值本身設(shè)定的有問題，這時(shí)候就需要考慮對績效指標(biāo)或者目標(biāo)值進(jìn)行必要的調(diào)整。

　　真正有效的績效指標(biāo)，是那些從多月趨勢來看考核成績連續(xù)提升的指標(biāo)，而不是那些輕松就可以完成的指標(biāo)或者無論如何都完不成的指標(biāo)。企業(yè)需要通過長期而及時(shí)的績效分析將指標(biāo)和目標(biāo)值調(diào)整的更加合理。

　　三、績效考核要得到企業(yè)員工的認(rèn)可，尤其是一把手的重視

　　企業(yè)的績效考核在很大程度上是一把手工程，如果沒有企業(yè)一把手的足夠重視，那么考核很容易流于形式，變成走過場。績效管理想要有效推行，需要企業(yè)一把手的足夠重視。

　　同時(shí)，績效考核又是一項(xiàng)全民參與的工作，如果整個(gè)企業(yè)員工對績效考核都持一種負(fù)面的，抵抗的態(tài)度，那么績效考核真正有效的推行將是非常困難的。

　　因此，在實(shí)際實(shí)施中，企業(yè)人力資源部需要根據(jù)企業(yè)員工對績效考核的實(shí)際接受程度進(jìn)行推行、宣傳，不能冒進(jìn)。例如，在一些原本沒有任何績效文化的企業(yè)中初次推行績效考核時(shí)，除了要向員工講解績效的主要作用是為了提高個(gè)人業(yè)績從而提高公司整體業(yè)績，而不是為了扣工資、獎金之外，在績效結(jié)果的實(shí)際應(yīng)用中，也可以月度/季度先不和工資、獎金掛鉤，先將績效結(jié)果應(yīng)用到年度工資晉升上，使得員工先看到績效應(yīng)用正面的例子。而隨著企業(yè)員工對績效文化的逐步接受，績效應(yīng)用可以逐步變得更加全面。

　　四、建立完整的績效管理體系

　　要想更有效的推行績效考核，必須建立完成的績效管理體系。要明確各部門、個(gè)人在績效管理過程中的職責(zé)，明確當(dāng)被考核人對考核結(jié)果不滿時(shí)如何進(jìn)行申訴等一系列問題。只有這樣，在績效實(shí)施中才會順利。筆者曾經(jīng)見過多家公司，在績效考核中只是明確了人力資源部作為主要推行部門，而沒有界定其他部門和個(gè)人的配合職責(zé)，因此人力資源部每次在收集考核數(shù)據(jù)時(shí)總是遇到諸多推延、推遲等情況——公司其他員工都認(rèn)為考核就是人力資源部的事情，自己為人力資源部提供的任何資料都屬于額外工作。這顯然不利于績效考核的有效推行。

　　當(dāng)然企業(yè)做好績效管理是一項(xiàng)非常綜合而復(fù)雜的事情，企業(yè)方方面面的能力都將會在不同程度上影響績效考核的效果，例如企業(yè)信息化的能力對企業(yè)績效考核的準(zhǔn)確度就影響甚大。但是在企業(yè)基本條件不變的情況下，能夠做到以上四點(diǎn)，則企業(yè)的績效運(yùn)行情況一定比以前有較大提高，能真真正正的通過逐步提升員工的業(yè)績水平而逐步提升企業(yè)的業(yè)績水平。