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互聯網公司基層員工培訓的七大法則

發(fā)布時間:2015/11/13 6:00:09文章來源:汕頭人才網 strcw.cn瀏覽次數:9522次


  企業(yè)在迅速擴張的過程中,要保持服務質量,控制成本支出,需要建設良好的工作制度,而良好的制度要想被訓練和貫徹執(zhí)行,則需要企業(yè)良性成熟的培訓文化和制度的推動。要讓千差萬別的個體勞動者統(tǒng)一著裝、工具、禮儀、流程,需要一個具有流水線級培訓能力的教師。

  觀察麥當勞、蘋果、京東、萬達、海底撈等成熟的公司,它們所制定的員工訓練手冊和培訓體系對整個本地服務行業(yè)的員工培訓發(fā)展都有參考價值。本文整合了麥當勞、蘋果、京東等公司的員工培訓方法,希望能幫助本地服務o2o企業(yè)突破培訓瓶頸,培養(yǎng)出合格的服務者。

  工作才是培訓的真正開始-集體培訓只不過是助跑

  培養(yǎng)新員工需要糾正一個錯誤認識。新員工崗前培訓不是終點,而是起點。崗前集體培訓的目的在于教會新員工一些通用知識,基本體驗,以便更好融入公司。但集體培訓是非常有限的,由于培訓是在不工作的狀態(tài)下進行得,所以不能直接教會如何工作。所以集體培訓的意義在于簡化了各崗位的培訓工作,是一種輔助手段。

  新員工培訓實際上是從分配到工作崗位哪一天起,所有的責任都在工作上。每一個人都有自己的特點,不能統(tǒng)一化,要因材施教,有教無類,而這只有在工作崗位上的上司與資深同事才能做到。所以,工作才是培訓的真正開始。信息源:汕頭人才網_m.yhwlcm.com_雄鷹標志

  明確指導責任人-可以同時培訓兩個人

  新員工滿懷希望進入公司,所以管理者要讓其得到成長,不能培養(yǎng)一個不合格的人。所以要建立一個機制,明確一位指導新員工的責任人,讓他對培養(yǎng)新員工負起責來。一般而言,新員工培訓責任人要盡可能選擇那些有過1-3年工作經驗的人。信息源:汕頭人才招聘網_m.yhwlcm.com_雄鷹標志

  新員工責任人需要完成三項任務。

  一是給新員工演示工作,讓其試著做,并對其表現進行評價,反復過程,手把手教會。

  二是要仔細觀察新員工的行為并發(fā)現問題,通過反復提醒幫助他改正錯誤。新員工的領悟力程度不一,所以不要一口吃個胖子,堅持“一次改正一個問題”的原則,逐次改善提升。

  三是要打開新員工的心扉,傾聽他所有的煩惱,并相應給出建設性意見。

  保證對新進員工的培訓與維持工作標準的訓練

  當有新進員工加入團隊時,這個員工可能對公司一無所知,不管怎樣,都應該給予員工全面系統(tǒng)的培訓,經過培訓和鑒定。待其能夠100%掌握公司工作標準之后,才能夠獨立上崗。

  每個月績效考核和神秘顧客調查對工作標準做一個全面客觀的評估。這樣就可以很清晰地看到我們的工作標準究竟在哪些地方下降了,哪些地方又出現了新的問題。神秘顧客和績效考核將調查表反饋回餐廳。訓練經理組織各個工作站訓練負責人召開訓練會議,分析失分的原因,找出機會點,討論并制定當月的訓練計劃和訓練目標。

  向蘋果公司學習主導銷售與同理心技巧

  在蘋果公司的員工“天才培訓手冊”的第39頁上用極為淺顯的方式記載著“天才”在銷售過程中的職責,并對其應有的技能、行為以及價值觀進行了詳述。蘋果將銷售行為總結進5個關鍵詞:接觸(approach)、了解情況(probe)、展示(present)、傾聽(listen)以及完成銷售(end)。

  直觀地說,“天才”的職責是通過溝通讓顧客打開心扉,說出內心的需求,從而把適合顧客的產品和服務推介出去,對此再繼續(xù)傾聽顧客的反饋,直到顧客決定購買。手冊上清晰寫著:“我們引導每次交流”,“我們強化與顧客的情感連結”,“我們幫助顧客探索對產品的需求”,“我們豐富顧客的生活”,“我們憑著自己的主觀能動性確保一切進展順利”。

  同理心一詞在這本培訓手冊中無數次地出現,它的重要性早就被無數的銷售人員知曉,并且被應用在幾乎所有與人接觸的崗位上。蘋果就這點對“天才”的鼓勵是“把自己當做顧客,讓他們向前走一英里”。當然,一英里的盡頭是他們的pos機。手冊上用黑體加粗寫著:“同理心是讓顧客感到你能體會他們內心的感受”。

  蘋果要求自己的員工在遭遇顧客的不滿時不要去直接地表示道歉,培訓手冊里給出了標準答案:“你的遭遇真是太不幸了”,“你現在心里不好過我很明白,對此我也很不好受”。

  當然,這些小伎倆也可以被應用到哄女朋友身上。當你的女朋友因為某事和你鬧不愉快時,不要說“我錯了”,這樣只會讓事情更糟。你應該學學秘籍里教的:“我知道你很難過,我也很難過”。

  面對顧客的不滿,書里甚至給出了標準的應答模式,歸納為“3f”:感覺(feel),以前也覺得(felt)和后來我發(fā)現(found)。

  互聯網思維,給培訓帶來了無限的想象空間

  一場培訓是不是能用一半的費用,一半的時間,得到的效果卻不減?對此有四個做法:第一個是有用,第二個是少花錢,第三個是少花時間,第四個是心甘情愿。

  從員工工作中遇到的痛點出發(fā),做讓人尖叫的培訓產品。對于京東內部近5萬的藍領員工(配送員近兩萬名,其余是倉儲、分撿、客服等),這些一線員工的痛點到底在哪兒?

  京東在調研后發(fā)現了四大痛點。第一個痛點是學歷低,大部分人都是高中學歷,流失率高;第二是沒有空調,他們的工作環(huán)境、學習環(huán)境較差;第三個是沒有時間,工作壓力大;第四個是沒有茶歇,基層員工看到總部培訓中有茶歇,有服裝,而自己啥都沒有。結合痛點接著就嘗試了開放大學的模式,讓他們變成大專和本科學歷,有機會鯉魚跳龍門;進行硬件設施改善,現在在每個倉庫配一個教室,改善學習環(huán)境;開發(fā)微信產品,讓他們在手機上隨時能進行碎片化的學習;統(tǒng)一標配,總部和一線員工同樣標準,每天課程配備人均8元的茶歇。

  “少花錢”也能做培訓

  培訓一定要大投入嗎?少花錢,并不等于質量不好,最關鍵在于你相不相信內部的資源比外部資源更有價值。京東曾在618店慶大促銷時做過一個知識分享活動。

  活動為時1小時,第一步:員工間交換題目,形成聯盟。共有35個題目,隨機發(fā)給大家;與其他人交換主題,尋找自己擅長的主題;找到能夠相互支撐的朋友,形成7-8人的聯盟。

  第二步,活動開始安靜的創(chuàng)作,也叫迪斯尼轉盤。版主在問題旁寫上自己的名字,認真填寫第一帖;將自己的問題卡,傳遞給左邊的同事;閱讀前面同事的回復,寫上自己認為更有價值的信息;不斷傳遞,補充進去最有價值的信息。

  第三步:叫能量集市。所有人起立,拿著自己的主題,選擇一張白板紙,將自己的問題和已經收集到的回復張貼到白板紙上;分享自己的成功經驗和處理方法,而每人回帖不少于8個;版主最后選出3個最佳回帖,貼上紅點,任務就算完成了。

  活動結束后,還有一項工作,是編輯把貼紅點的答案往前放,其他參考答案往后放,這就形成了解決關鍵問題的小冊子了。這對于對618了解不多的員工,是一個非常好的項目式培訓。

  所以說,少花錢背后最關鍵的邏輯叫推手,在于你能不能推動公司內部專家?guī)湍愀苫?。我的夢想就是讓這些專家們白天給公司干活,晚上給京東大學干活。而且,他們是心甘情愿幫你干。

  培訓終極目的是績效

  最后,談一下為什么個體和組織都能心甘情愿的投入培訓。通過建立一種學習生態(tài)系統(tǒng),讓學員自動自發(fā)地學習,以知識習得為方法,而目的是為了提升能力。京東在培訓產品上設計了“京東年級”這樣的能力等級項目,用一種顯性且易操控的方式,鑒別員工的成長與價值。京東年級能體現出員工的學習任務、知識貢獻等。同時,用各個年齡層都喜歡的語言表達和宣傳形式,引爆員工的熱情。

  現在的智能終端設備越來越多,會推動培訓越來越快地從學習領域到績效領域。培訓能不能幫到績效,有沒有像顧問一樣去幫助它,你能不能做到用智能的系統(tǒng)去做推送,使人更輕松的工作,將決定人力資源工作的價值。
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