成功的企業(yè)人力資源管理，應該能夠尋找到合適的員工，并且讓他們努力工作。但事實上，我們通常很難直接尋找到最適合企業(yè)的員工，作為一種替代方案，我們可能會接受有潛力的人進入企業(yè)，并為他們提供必要的培訓，以使他們能夠與工作更好地進行匹配;或者，也有可能由于時間的推移和技術的進步，原來適應于企業(yè)的員工需要接受繼續(xù)教育或再培訓才能勝任工作。無論怎樣，培訓與開發(fā)員工的能力，在強調“人本管理”的今天已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理部門應該考慮的一個重要問題。

　　一、我國企業(yè)目前的員工培訓狀況。

　　目前，我國企業(yè)的員工培訓取得了一些成就。一方面，我國國有企業(yè)在教育培訓方面的投資較以前有很大提高;另一方面，一些大企業(yè)，如海爾，聯(lián)想的員工培訓更是達到相當高的水平，無論是投資力度還是培訓體制的完善與創(chuàng)新都足以體現(xiàn)這一點。但成績是有的，問題更不少。這主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

　　(一)培訓投資仍嚴重不足。中國各類企業(yè)在員工培訓方面的投資與發(fā)達國家相比仍處于很低的水平。除職能錯位舉辦子弟學校和政治任務性質投資助學外，真正用于員工培訓的投資微乎其微。據(jù)對282家國有企業(yè)的調查，員工培訓投資經(jīng)費只有工資總額的2.2%(職工人均教育經(jīng)費僅49.5元)，遠低于發(fā)達國家10%-15%的水平。

　　(二)培訓體系不健全，模式單調僵硬。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

　　據(jù)一份權威機構對中國企業(yè)的培訓調查報告顯示，92%的企業(yè)沒有完善的培訓體系。在企業(yè)的培訓管理機構方面，僅42%的企業(yè)有自己的培訓部門;在培訓知道方面，64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓制度，但經(jīng)座談和深訪發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)承認自己的培訓制度流于形式;在培訓需求方面，沒有幾家企業(yè)進行過規(guī)范的培訓需求分析。很多企業(yè)一提到培訓，就是來場講座，外派學習一周等清一色的“單調品牌”，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓而培訓。

　　(三)培訓實踐效果差。培訓實踐的效果分指兩方面，其一為失敗的培訓，即企業(yè)所實施的培訓對于原狀并無直接或間接影響，對企業(yè)未來的發(fā)展也毫無促進效果而言。其二為訓而無用的培訓。“用”是指培訓后，可以將所學用于現(xiàn)實實踐中。既然有了一種能力，就該做到“人盡其才，物盡其用”，而不是培訓后，原來該怎么干現(xiàn)在還怎么干，仿佛培訓的那段日子只是企業(yè)好心施舍的一個特殊“福利”。來自同一份資料顯示，栽培系的成果轉化方面，大多數(shù)企業(yè)的培訓僅產(chǎn)生10%-20%的轉化率，即80%-90%的培訓資源被浪費了;在培訓評估方面，有6%的企業(yè)曾做過二級評估，所有被訪企業(yè)均沒有進行過三級評估，也就是說，企業(yè)連自身都不清楚培訓到底“發(fā)生了什么。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志

　　二、有因必有果，由現(xiàn)狀之因探培訓難、差之果。

　　為什么在人力資本重要，培訓重要的呼聲一浪高過一浪的今天，我國企業(yè)培訓仍存在諸多不盡如人意的地方呢?筆者認為主要原因在于：

　　(一)培訓投資的風險性。物力資本投資的風險主要來自未來收益的不確定性，但是物力資本無論如何不會離開企業(yè)，除非發(fā)生出售、轉讓。企業(yè)對人力資本投資，相對而言在增加工人技能方面的收益是比較穩(wěn)定的，其投資的風險主要來自于：如果員工被培訓后離開企業(yè)，則企業(yè)就損失了其人力資本投資——而且，經(jīng)過培訓的員工若進入競爭對手企業(yè)，反而可能給本企業(yè)形成威脅。而一方面，雇主不可能通過擁有雇員的人力資本來限制其離開;另一方面，企業(yè)又想盡最大力度來避免因離職而導致的培訓損失，于是企業(yè)就易產(chǎn)生“培訓回避癥”，致使人力資本投資出現(xiàn)困難，投資嚴重不足。

　　(二)思想上的徘徊與迷茫。中國企業(yè)喜歡在思想上犯左右倒的毛病，一會兒左派，一會兒右派。這表現(xiàn)在，一方面，他們感覺培訓理論的發(fā)展超前性太強，實踐無論怎樣也追不上理論發(fā)展的步伐。這就好比一個在“天上飄”，另一個卻在“地上爬”。企業(yè)茫然“望天”，感到“距離”太遠，無從下手。而事實是中國企業(yè)受傳統(tǒng)思想影響至深，始終喜歡握住“過去”不放。另一方面，其中也不乏標新立異者，他們積極吸收國外經(jīng)驗，學美國學日本，到頭來卻兩者皆不是。要怪也只能怪作為一個管理者，豈可不熟諳古訓，“魚與熊掌二者不可兼得焉”，不靈活借鑒，只會拿來進行“拼盤”。其實東西不在于多，適合的才是最好的。正如俗話所說，鞋子好不好，只有自己的腳知道，培訓也應堅持這樣的原則。

　　(三)趨于形式，講究“不求無功，但求無過”。很多企業(yè)，尤其是國企，迫于外界培訓高漲的壓力，采取了一種“繡花枕頭”策略，即為吸引人才，對外宣稱個人發(fā)展機會良好，有很好的培訓機會。實際上的確是給了個人很好的培訓“福利”，掛職鍛煉一段時間后回來開展“辦公室娛樂”。這種名“負”其實的培訓其意義只在于浪費了時間，浪費了金錢，更浪費了人力，可以這么說，于人于己均無益。

　　其實個體趨利避害，作為組織形態(tài)的企業(yè)，也應是“兩利相權取其重，兩弊相衡取其輕”。企業(yè)的終極目標無不是持續(xù)發(fā)展，不斷贏利。道理大家都懂，誰不想獲得“人力資源投資每增加3.5倍，企業(yè)利潤將增加17.5倍”的令人欣喜的結果?？墒堑降自撛趺醋霾拍艽蚱畦滂簦员愀玫膶⑽覈髽I(yè)員工培訓進行到底呢?

　　三、一路風塵，將員工培訓進行到底。

　　(一) 規(guī)避培訓風險，克服“培訓回避癥”。

　　培訓的風險來自于員工的可能離開上，而員工的可能離開又主要取決于：

　　1、企業(yè)的培訓性質是通用性的還是專用性的。由于通用性人力資本提高了員工的市場價值，所以通用培訓之后必須提高員工的工資，而這樣的結果是企業(yè)從培訓中沒有得到任何額外收益，所以企業(yè)不愿意投資于通用培訓。如果培訓是專用的，對企業(yè)有好處，而員工則會受到束縛，與己不利，這就會使員工不愿對培訓進行投資。所以，企業(yè)要做好培訓，必須正確處理好通用性培訓與專用性培訓的關系。然而更符合現(xiàn)實的情況是，一個培訓通常是所謂的“可轉移技能”培訓，即同時包含了通用和專用兩方面的培訓形式。如果勞動力市場是不完全的，則兩者均有利可圖，相反，如果市場是完全的，企業(yè)可通過引入長期合同來加以約束，使得員工和企業(yè)共同承擔培訓成本，分享培訓收益。

　　2、企業(yè)有沒有為員工或引導員工建立起職業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃。做到這一點，員工才會對企業(yè)有一個美好的憧憬，從而更樂于留在企業(yè)。

　　3、培訓有沒有為員工帶來更高的滿意度，真正是“我培訓，我擁有，我使用”。美國企業(yè)在這方面做得就很出色，他們從不怕培養(yǎng)人之后的流失，因為他們的理念是，生之育之，而不據(jù)為己有，這樣就給了人才很大的自由展現(xiàn)空間。

　　4、雖說要規(guī)避風險，但企業(yè)必須認識到高素質的員工會極大地提升企業(yè)的競爭力，所以即使是風險投資，也必須“頂風而上”。

　　(二) 建立一套高效的培訓管理模式，實施戰(zhàn)略性培訓。

　　所謂戰(zhàn)略性培訓，是指與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標相關聯(lián)，對企業(yè)市場競爭力和長期發(fā)展具有決定性影響的一種“高杠桿培訓”。開展好戰(zhàn)略性培訓，就要做到：

　　1、精確的需求分析是培訓的前提。抓住人力資源問題的瓶頸，對號入座的培訓才可以成為企業(yè)之所期。

　　2、重視決策層，管理層和操作層之間的縱向聯(lián)系與溝通，以防造成縱向短路——當決策層與管理層之間產(chǎn)生縱向短路時，就會導致“好的想法無法貫徹;當管理層與操作層之產(chǎn)生縱向短路時，就會導致“把我的經(jīng)念歪了”。

　　3、引導員工，使其產(chǎn)生自主性的需要，從而形成對培訓的興趣。

　　4、堅持不同的培訓需要不同培訓方法的原則。

　　5、聘用專業(yè)人員策劃培訓需要。

　　6、創(chuàng)造良好的學習型組織環(huán)境，有利于增加培訓的效果。

　　7、壓軸戲不可忽視，即要對培訓效果進行嚴格的考核與評估，否則就無法做到“以史為鑒”，而使得企業(yè)一次次在“同一地方跌倒”。

　　最后還要指出一點，企業(yè)處于社會中，除為自身利益“拼打撕殺”外，它本身具有的社會性要求其必須關注整個社會的變化發(fā)展。木桶理論提醒我們，最“長”的要想做得更好，制約點往往在于最“短”的那塊。我們培訓不能只想著為自己培訓，而是應達到這樣的境界：我?guī)湍闩囵B(yǎng)了人才，你也幫我培養(yǎng)了人才。只有當這個社會都在培養(yǎng)人才的時候，加長加固了最“短”的那一塊，它才會強而又強。

　　變化，是企業(yè)環(huán)境的永恒主題;應變，是企業(yè)發(fā)展的基本任務之一。企業(yè)適應不斷變化和日趨復雜環(huán)境，所迎接的挑戰(zhàn)是，你無法明確究竟誰才是自己最大的“敵人”，因而也就失去了指定對策的目標，而唯一能做的是，找出自身的問題，對準短處開火，進行好每一次培訓。
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