市場無情，優(yōu)勝劣汰，適者生存。企業(yè)從無到有，由弱到強，什么樣的管理才能使企業(yè)保持永遠旺盛的生命力，實現基業(yè)長青?這已成為眾多企業(yè)管理者思考的問題。在我看來，企業(yè)從初創(chuàng)階段到集團化規(guī)模階段，其管理方式的變化無非是——從人事的管理到人才的管理，再到人資的管理。管理的精髓、本質都是人的管理，換而言之也就是企業(yè)文化的管理，即通過對人的管理推動企業(yè)發(fā)展，引導員工和企業(yè)在統(tǒng)一的價值觀下共同成長、共同進步。
經過三十年的改革開放，中國社會有了巨大的進步，也有了很大的發(fā)展，同時我們也看到市場經濟有很大的缺陷，要呼喚一種市場經濟的修復機制。好管的東西，通過市場經濟的規(guī)則、制度、法制就把它管住了，還有許多管不住的東西，靠什么來管，我認為那只有用一個融合型的東西，也就是用愛心，用感恩，形成上下的互動，才能把企業(yè)的許多問題解決掉。將愛心與感恩這兩個詞落到實處，也就是通常我們所說的企業(yè)文化?？匆粋€企業(yè)有沒有活力，有沒有希望，往往是看一個企業(yè)有什么樣的文化。
十一年前，恒信剛建立的時候，剛好趕上中國民營企業(yè)的第四春，國家政策明確非公有制經濟是我國社會主義市場經濟的重要組成部分，經受住"大浪淘沙"的民營企業(yè)開始進入迅速發(fā)展階段。那時候的民營企業(yè)大部分的創(chuàng)業(yè)團隊還帶有非常濃厚的江湖特色，大家憑著對事業(yè)的執(zhí)著和"志同道合"的哥們義氣走到一起，那時候管理只能算是企業(yè)發(fā)展的一個必要衍生品，無非就是各自分工，每個人身兼數職扛幾條業(yè)務線，最多有幾條簡單的規(guī)章制度了不起了，企業(yè)管理最主要的還靠自我管理，因此對于中國民營企業(yè)來說，在初期的管理某種意義上就是"人制"管理。
但顯然，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，當企業(yè)擺脫最初的起步階段，業(yè)務和團隊開始不斷擴張時，這樣粗放式的管理方式就跟不上企業(yè)發(fā)展的正常需求了。恒信也是這樣，隨著我們的品牌不斷細分、業(yè)務不斷在全國地域擴張，當越來越多的專業(yè)人才加入恒信、團隊的規(guī)模越來越大時，作為企業(yè)的創(chuàng)始人我意識到，每個員工的特色都是不同的，很難做到再靠當初的"小規(guī)模團隊氣質"來保證整個公司的有效運行，最初簡單粗放的管理方式也無法再支持到企業(yè)的高速發(fā)展，這個時候，恒信面臨著一個管理升級的問題——那就是系統(tǒng)化管理制度的引進：一個健全的組織架構，專業(yè)的績效評估制度，梯級化的人才培養(yǎng)機制，各項規(guī)范的行政管理制度等等。當"人"的規(guī)模上升到一定階段后，就需要靠"制度"來管理達到系統(tǒng)的科學、有序和高效，促進企業(yè)良性運轉，那么這個階段可以理解為民營企業(yè)管理的第二個階段：制度管理階段。
然而，又有一句話叫"法無定法"，每一個制度、每一項規(guī)定都存在一定盲區(qū)，因為管理的對象是"人"，當企業(yè)處于初級發(fā)展階段時，靠制度、靠組織結構無疑是最有效的方式之一，但當一個企業(yè)發(fā)展壯大味一個成熟大型企業(yè)地域覆蓋全國甚至業(yè)務擴張至海外的時候，情況又不一樣了。易于管理的人和事通過規(guī)則、制度就把它管住了，但還有更多靠規(guī)則和制度管不住的人和事，靠什么來管?——那就是共同的價值觀：即企業(yè)文化，一個企業(yè)的力量才不是1+1的數量疊加，而是企業(yè)文化共同價值觀下的成倍爆發(fā)。信息源:惠州人才網_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>
其實，當今市場經濟下，企業(yè)之間的競爭已經逐步由企業(yè)的品牌、產品、服務、渠道、技術等等硬件的競爭趨向企業(yè)文化和企業(yè)價值觀的軟性競爭，企業(yè)文化已成為企業(yè)管理的靈魂，我們常說三流企業(yè)靠價格，二流企業(yè)靠質量，一流企業(yè)靠文化。只有不斷沉淀并形成企業(yè)獨特的企業(yè)文化，才能充分發(fā)揮和體現企業(yè)的核心競爭力。那么這個階段我們叫：企業(yè)文化管理階段，而這也是我認為的企業(yè)文化是管理的最高王道。