一、測試內容

　　1、認知能力測試

　　認知測試包括一般的思考能力測試(即智商)，以及特殊的腦力測試，自記憶力和歸納思考能力。

　　(1)智商測試

　　智商測試所測的是一般智力，測量一系列而非單個的能力，包括記憶力詞匯、口頭表達和計數能力。信息源:汕頭人才網_m.yhwlcm.com_雄鷹標志

　　(2)特殊認知能力測試

　　有許多測試測量了特殊認知能力，如歸納演繹思考能力、文字理解力，記憶力和計數能力。信息源:汕頭人才招聘網_m.yhwlcm.com_雄鷹標志

　　2、運動能力和體力測試

　　測量運動能力，如手指靈活性、手工操作靈活性和反應時間。 可能還需要體力測試。包括靜態(tài)力量(如舉重)、動態(tài)力量(如向上拉動)、身體協(xié)調(如跳繩)和毅力測試。例如，救生員在聘用前必須證明他的游泳能力。

　　3、人格測試

　　績效通常是由個人特征造成的，如態(tài)度、動機，尤其是性情。企業(yè)通過人格測試來測量和預測這些無形的素質。

　　4、興趣測試

　　興趣測試是把自己的興趣與從事不同職業(yè)的人的興趣相對比。因此，進行測試的人員將個人的興趣與在職者的興趣進行比較，被測試者將獲得測試報告。

　　5、成就測試

　　成就測試測量的是個人所學習的知識。成就測試不僅測量了工作知識，還測量了申請者的能力，打字測試就為一例。

　　二、工作模擬測試

　　1、管理評價中心

　　管理評價中心是一種為期2～3天的模擬測評，10～12名申請者在專家的觀察下完成真正的管理任務(如做陳述)，專家們根據每一個申請者的表現(xiàn)評估其領導潛力。典型的模擬測試包括：

　　●文件筐測試。在此測試中，申請者面對一堆報告、備忘錄、來電記錄、信和其他資料，這些資料有的是從現(xiàn)實中收集來的，有的是通過計算機文件筐收集來的。申請者在每一個測試中都要有恰當的表現(xiàn)。接著，由受過訓練的評估者對申請者的表現(xiàn)進行評論。

　　●無領導小組討論。培訓師給無領導小組一個討論題，并要求組員一起達成小組決策。接著，培訓師評價每一組隊員的人際交往能力、被小組成員接受的能力、領導能力和個人影響力。

　　●管理競賽。一家虛擬的公司在市場上競爭，申請者作為公司成員去解決實際問題。例如。管理者需要決定如何做廣告，如何生產，有多少存貨。

　　●個人陳述。申請者各自按要求進行口頭陳述，培訓師據此來評價每個人的溝通技能和說服力。

　　●目標測試。典型的評價中心有人格測試、智力測試、興趣測試和成就測試。

　　●面試。在大多數面試中，每一個申請者都由至少一名面試者來面試，進而評估其興趣、過去的績效和動機。

　　2、小型工作培訓的評價

　　對申請者進行培訓。給他們一項工作任務，然后去評價申請者的表現(xiàn)。該方法的假設是：在測試中能學會并完成抽樣工作的申請者，也能學習和完成整個工作。

　　三、背景調查與其他甄選方法

　　1、背景調查與推薦信確認

　　進行聘用前背景調查或推薦信確認有兩個主要原因：核查申請者之前提供的事實和揭露不利信息。背景調查和推薦信確認的形式有：

　　(1)打電話向申請者現(xiàn)在的(或從前的)企業(yè)詢問其職位和薪酬 .

　　(2)評級機構能提供信用狀況、債務情況、聲譽、特性和生活方式等方面的信息。

　　(3)申請者提供手寫的推薦信。

　　2、使用聘用前信息服務

　　聘用前信息服務通過建立數據庫積累信息，如員工工資、信用記錄、犯罪記錄和駕駛記錄。 在調查申請者的犯罪、信用和工資記錄時應特別謹慎。

　　3、筆跡分析

　　筆跡分析是指通過分析筆跡來確定書寫者的基本人格特征。因此，筆跡分析有點類似于人格投射測試，盡管筆跡分析的效度深受質疑。

　　在筆跡分析中，筆跡分析師通過研究申請者的筆跡和簽名來發(fā)現(xiàn)個人的需求、希望和心理構成。

　　4、體檢

　　四、影響面試效果的因素

　　1、第一印象

　　面試官往往在面試的前5分鐘里就對候選人作出了輕率的判斷(甚至在面試開始之前，面試官基于測試成績和簡歷就草率下了結論)。

　　2、不了解工作

　　面試官如果不能準確地了解工作內容，不了解什么類型的求職者才最適合這份工作，就經常會根據理想求職者的錯誤原型去作決定。

　　3、求職者順序(或對比)誤差和聘用壓力

　　求職者順序(或對比)誤差是指求職者的出場順序會影響面試官對他們的評定。一項研究發(fā)現(xiàn)，經理們在評價一些“不合適”的求職者后再去評價一般求職者時，會給予“一般求職者”更高的評價。因為與不合格者相比，一般求職者看上去比實際要好得多。

　　4、非語言行為和印象管理

　　求職者的非語言行為可能會對他的評定結果產生教大影響。

　　5、個性特征的影響

　　而試官必須避免受到求職者的吸引力和性別的影響。一般來說，人們總是把更好的特質和更成功的生括歸因于有吸引力的人。

　　五、設計面試過程

　　1、結構化情景面試的步驟

　　步驟1：工作分析。寫一份工作說明書，列出工作責任、所需知識、技能、能力和其他任職資格。

　　步驟2：評價工作的主要職責。識別工作的主要職責。根據職責對工作成功的重要程度以及與其他工作相比完成職責所需要的時間，評價每個工作的職責。

　　步驟3：設計面試問題。根據工作職責設計面試問題，對于重要的職責要多設計一些問題。

　　設計問題的人經常以重要事件的形式來設計問題。例如，對于管理職位的求職者，面試官可能會問：“你的配偶和兩個十幾歲的孩子感冒了，病倒在床，你們沒有親戚或者朋友能夠照顧他們。你三個小時后要去換班，這時你會怎么做?”

　　步驟4：設計面試問題的基準答案。為每一個問題設計一些描述性答案和一個5分制評定量表，

　　步驟5：任命面試小組成員并進行面試。公司通常使用面試小組進行面試，而不是順序面試。面試小組通常由3～5個成員組成。成員最好就是設計問題題和答案的人，也可以包括工作主管、人力資源代表。相同的斷試小組面試同一職位的所有求職者。
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