意義

　　企業(yè)的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預測勞動生產力指標，對于企業(yè)有序地組織生產、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。

　　這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

　　kpi法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

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　　企業(yè)關鍵業(yè)績指標(kpi：key performance indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。建立明確的切實可行的kpi體系，是做好績效管理的關鍵。

　　確定關鍵績效指標有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　·s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng);

　　·m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;

　　·a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;

　　·r代表相關性(relevant)，是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執(zhí)行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。

　　·t代表有時限(time-based)，注重完成績效指標的特定期限。

　　建立流程

　　kpi指標，全稱key performance indication，即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。kpi是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的kpi指標體系是做好績效管理的關鍵。

　　常見指標

　　關鍵業(yè)績指標指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見的關鍵業(yè)績指標有三種：

　　一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等;

　　二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等;

　　三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。

　　指標選擇

　　使用kpi的最終目標是企業(yè)組織結構的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。kpi確立的是關鍵績效指標，而不是目標，因此，kpi的設定并不是越多越好，而需要抓住績效特征的根本，科學的設定kpi的考核指標。華恒智信人力資源顧問有限公司認為，關鍵績效指標強調對企業(yè)業(yè)績起關鍵作用的指標，而不是與企業(yè)經營管理有關的所有指標。它實際上提供了一種管理的思路：作為績效管理，應該抓住關鍵績效指標績效管理，通過關鍵績效指標將員工的行為引向組織的目標方向。

　　建立崗位績效指標時，其最終目標是為了完成公司的目標，因此要從確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標為起點，在縱向上要考慮上一級的指標，一步一步逐級分解出部門級kpi和崗位的kpi，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素[2] 。kpi作為關鍵績效指標，企業(yè)在制定時，需要確實能體現kpi中關鍵和少量的作用。kpi的制定，不能太少也不能過多。太少達不到平衡的作用，無法全面考慮到企業(yè)管理的各個方面，而太多又會造成顧此失彼，浪費了多余的人力和精力。所以，制定指標不在于數量，而在于關鍵性，真正能反映企業(yè)成功要素的。

　　關鍵指標的選取，不同類型的崗位kpi指標選取的重點有所不同。

　　上山型崗位

　　上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業(yè)績指標，比如業(yè)務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業(yè)績指標允許占權重達到40%以上。

　　上山型崗位kpi指標選取順序為：1)業(yè)績生產類指標;2)能力指標;3)職能類指標。

　　平路型崗位

　　平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。

　　平路型崗位kpi指標選取順序為：1)職責、職能類指標;2)勝任力指標;3)工作業(yè)績指標。

　　下山型崗位

　　下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。

　　下山型崗位kpi指標選取順序為：1)勝任力指標;2)業(yè)績產出指標;3)職能職責類指標。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。

　　操作流程

　　確立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：

　　(一)確定業(yè)務重點。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(kpi)，即企業(yè)級kpi。

　　(二)分解出部門級kpi。各部門的主管需要依據企業(yè)級kpi建立部門kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，評價指標體系。