老板經(jīng)常會說，我要量化的績效結(jié)果。有hr就感嘆，這績效考核指標(biāo)的量化比確定指標(biāo)還難，面對如此問題，你會如何來量化考核指標(biāo)?首先基于一個前提，你的kpi指標(biāo)是遵循smart原則的，即明確的、可衡量的、可實現(xiàn)的、有相關(guān)性的、有時間期限的。否則，你可能會跑偏。
按戰(zhàn)略目標(biāo)分解的許多考核指標(biāo)的量化往往比較直觀，尤其是財務(wù)性的指標(biāo)，量化可從上而下，從簡單直接的財務(wù)性指標(biāo)優(yōu)先入手。按流程節(jié)點(diǎn)提煉的指標(biāo)往往會有流程節(jié)點(diǎn)順序、時間間隔、質(zhì)量要求等，可從這幾方面去操作量化。
一、指標(biāo)量化有利于標(biāo)準(zhǔn)衡量員工工作完成質(zhì)量和數(shù)量，因為量化指標(biāo)是一個恒定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在很大的程度上，可以體現(xiàn)考核的公平性;
二、考核指標(biāo)量化時，除了遵循一些基本原則設(shè)定指標(biāo)值外，還要根據(jù)公司的實際情況來設(shè)置。如果公司的員工原來的基礎(chǔ)或者公司本身的實力就處于行業(yè)的中下游，你要設(shè)置一個較高標(biāo)準(zhǔn)的量化指標(biāo)，顯然就不切實際，很難真正實現(xiàn)考核的目標(biāo);
三、量化的考核指標(biāo)不是萬能的，對于某些部門、某些崗位來說，使用量化指標(biāo)考核，達(dá)不到考核目的;信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志
四、量化指標(biāo)設(shè)置后，不是一成不變的，還要根據(jù)市場情況、行業(yè)動態(tài)、公司發(fā)展、經(jīng)營狀況、管理水平的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整;
例如，曾經(jīng)一個很經(jīng)典的一個故事，某人要連續(xù)吃10個饅頭才能吃飽，他就想下次我直接吃第十個好了，因為只有第十個才能讓他有飽的感覺和滿足!那么其中的前9個，我們是否可以理解為過程，如果說你只想要結(jié)果，那么前九個是不是不需要吃，只吃第10個，是否就飽了，就是結(jié)果呢?——當(dāng)然不是，因為這需要一個“量”和“累積的過程”! 正如績效指標(biāo)的量化是果，指標(biāo)的確定就是這個尋找和契合結(jié)果的累積過程，是否我們反過來看!信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志
如果企業(yè)業(yè)績良好，員工工作狀況也很好，則不需要做考核。比如某小的民營企業(yè)，老板帶著大家創(chuàng)業(yè)，一起奮斗，同甘共苦。因為人少，誰干的好誰干的差，老板一目了然，老板發(fā)紅包大小，大家也毫無怨言。這種企業(yè)是老板在做考核，雖然很感性，但考核導(dǎo)向指向企業(yè)的整體利益，效果很好，不需要大動干戈的按書本做考核。
如果把過多的精力放在考核指標(biāo)的量化上，勢必會誤導(dǎo)我們努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統(tǒng)性，脫離了績效管理的過程，領(lǐng)導(dǎo)重視、管理團(tuán)隊支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓(xùn)教育及反饋指導(dǎo)等來談量化，即使量化了又如何?肯定是不能做好績效管理的。
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