設(shè)定績效指標(biāo)是績效考核中非常重要的一個環(huán)節(jié)，它決定了企業(yè)績效導(dǎo)向的正確與否，同時，它也是員工實現(xiàn)績效目標(biāo)的前提和基礎(chǔ)。

　　企業(yè)在制定績效指標(biāo)的過程中往往由于不注意績效指標(biāo)的有效性，導(dǎo)致績效指標(biāo)設(shè)置不合理，最后影響了績效目標(biāo)的達(dá)成。

　　通常情況下，績效指標(biāo)在設(shè)置方面主要會出現(xiàn)這樣的一些問題：

　　1.指標(biāo)并不是來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，而是來自于工作任務(wù)。不少企業(yè)往往會制定這樣的一些指標(biāo)，如：“做好倉庫保管”、“做好宣傳工作”等。這些指標(biāo)屬于工作的任務(wù)，而非戰(zhàn)略目標(biāo)的逐層分解。定這樣的指標(biāo)會出現(xiàn)的結(jié)果就是每個人都在做個人的工作任務(wù)，即使工作任務(wù)完成的很好，部門的目標(biāo)不一定會完成，企業(yè)的目標(biāo)也不一定會達(dá)成。

　　在制定績效指標(biāo)的時候，我們需要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解各級指標(biāo)，這個基于戰(zhàn)略分解的指標(biāo)才是真正有效的指標(biāo)。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　比如某公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是搶占市場，定下當(dāng)年市場占有率30%的公司目標(biāo)。那么在進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解時，銷售總監(jiān)的指標(biāo)就是市場占有率為30%。而對于30%還需要進(jìn)一步分解：負(fù)責(zé)a產(chǎn)品的銷售經(jīng)理，他的績效指標(biāo)是a產(chǎn)品市場占有率30%;b產(chǎn)品的銷售經(jīng)理，他的績效指標(biāo)是市場占有率為30%;依此類推，銷售總監(jiān)會把所有的績效指標(biāo)進(jìn)行分解或分配下去。而a產(chǎn)品的銷售經(jīng)理則會對a產(chǎn)品的銷售目標(biāo)進(jìn)行繼續(xù)分解，a員工的銷售目標(biāo)是10萬，b員工的銷售目標(biāo)是20萬，一直把a(bǔ)產(chǎn)品30%的市場占有率這個指標(biāo)分解完為止。這樣員工每個人所分解或者分配的指標(biāo)就是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的績效指標(biāo)了。

　　2.多個部門或者多人共用一個指標(biāo)。有不少企業(yè)在對績效指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定的時候，會出現(xiàn)好幾個部門或多人共用一個指標(biāo)的現(xiàn)象。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　比如財務(wù)部考核成本控制率，生產(chǎn)部門也考核成本控制率。這樣的結(jié)果就是多個部門都對這個指標(biāo)負(fù)責(zé)，往往多個部門對一個指標(biāo)負(fù)責(zé)會導(dǎo)致出了問題大家相互推脫責(zé)任。

　　績效指標(biāo)必須責(zé)任明確，每個部門必須對本部門的指標(biāo)負(fù)責(zé)，如果出現(xiàn)多個部門負(fù)責(zé)一個指標(biāo)的時候，多半是指標(biāo)的分解出現(xiàn)了問題。

　　以成本控制率為例，財務(wù)部考察的是公司的整體成本控制率，各個部門考核的是各部門的成本控制率，這樣加以區(qū)分，就不會出現(xiàn)所有的部門都為一個指標(biāo)負(fù)責(zé)的問題。

　　另外，多人對一個指標(biāo)負(fù)責(zé)也是不科學(xué)的，也會使績效指標(biāo)的有效性大打折扣，這就需要對績效指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分配或分解，直到每個人都有各自的指標(biāo)為止。

　　3.績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集成本很高。有些企業(yè)在制定績效指標(biāo)時，沒有考慮指標(biāo)數(shù)據(jù)收集的難易程度，最后導(dǎo)致浪費大量的人力、物力和財力。

　　比如某企業(yè)考核行政部的指標(biāo)：外部滿意度。這個考核指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集成本就很高，因為行政部與外部打交道的是一些政府部門如工商局、公安局、車管所等。而想從這些政府部門獲取數(shù)據(jù)，根本不是很現(xiàn)實的，其數(shù)據(jù)收集的難度異常的大。

　　當(dāng)遇到很難收集數(shù)據(jù)的考核指標(biāo)時，我們建議可以放棄這個指標(biāo)，待具備收集的條件時，再去設(shè)置這個指標(biāo)。

　　4.績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源為本人或者本部門。一般來說，績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該是在其他部門，這樣才能保證考核的公正性，即使數(shù)據(jù)來自于本部門，但也絕不能是被考核者本人提供數(shù)據(jù)來源。否則，很容易導(dǎo)致被考核者惡意撰改數(shù)據(jù)，從而使考核結(jié)果失真。

　　比如某游戲公司策劃人員的考核指標(biāo)為游戲內(nèi)容的滿意度，而數(shù)據(jù)的收集是由策劃人員負(fù)責(zé)向客戶收集而獲取的，其考核結(jié)果必定會受到其他同事的質(zhì)疑，因為策劃人員可以對滿意度的分?jǐn)?shù)進(jìn)行更改。

　　如果要使數(shù)據(jù)客觀合理，游戲內(nèi)容滿意度的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該是市場部，市場部通過向市場調(diào)研獲取這些數(shù)據(jù)，這樣考核的結(jié)果才會更加的客觀真實。

　　5.績效指標(biāo)不可衡量。還有一些企業(yè)在制定績效指標(biāo)的時候，制定的績效指標(biāo)根本無法衡量，比如某公司生產(chǎn)部經(jīng)理的考核指標(biāo)為：提高產(chǎn)品質(zhì)量。這個指標(biāo)就沒有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，究竟質(zhì)量提高的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢?

　　考核的指標(biāo)其實是可以用數(shù)據(jù)去量化的，對于無法衡量的指標(biāo)要進(jìn)行替換或者修改，比如提高產(chǎn)品質(zhì)量可以修改為質(zhì)量合格率，即產(chǎn)品合格數(shù)量/產(chǎn)品總數(shù)，這個指標(biāo)就非常容易衡量了。

　　6.績效目標(biāo)不可完成。每個企業(yè)都期望本企業(yè)的績效目標(biāo)越高越好，但是在制定績效目標(biāo)的時候，需要衡量這個目標(biāo)是否可實現(xiàn)，往往很多考評者在制定績效目標(biāo)的時候忽略了績效目標(biāo)的可實現(xiàn)性，最后導(dǎo)致員工普遍完成不了績效目標(biāo)，這樣大大打擊了員工的工作積極性。

　　在與一些hr同行交流的時候，經(jīng)常聽到一些朋友談到的話題就是公司人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重的問題，細(xì)問人員流失的原因，竟然是因為不少員工感覺業(yè)績目標(biāo)太重，無法達(dá)成，從而產(chǎn)生了離職的念頭。

　　企業(yè)制定績效指標(biāo)，一定要確保員工通過適當(dāng)?shù)呐梢詫崿F(xiàn)目標(biāo)，切勿讓績效目標(biāo)高不可攀，嚇跑了員工。

　　以上是績效指標(biāo)設(shè)置時最容易出問題的6個方面，也是績效指標(biāo)的制定者需要重點關(guān)注的?？冃е笜?biāo)的有效性關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利達(dá)成，一定要認(rèn)真對待。
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