企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營不是靠某個人的直覺，而應(yīng)建立在明確、簡單、深刻的事業(yè)理論之上。
《it經(jīng)理世界》的編輯曾一直和我探討，如何將“解讀德魯克”這一專欄辦得更好。說實話，寫一篇介紹德魯克的文章不是一件難事。因為，不論從他浩瀚的著述（31部著作）、豐富多彩的人生閱歷（親身經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)）、世人對他無數(shù)的贊譽，還是從他眾多的真知灼見中，似乎都可以找到切入點。但是，如何系統(tǒng)全面地將德魯克的管理思想介紹給讀者則并非是一件輕松的事情。在撰寫該專欄的文章時，我經(jīng)常問自己這樣一個問題：“如果我只寫一篇介紹德魯克管理思想的文章，這篇文章的主題應(yīng)該是什么？”“如果我寫兩篇介紹德魯克管理思想的文章，第二篇文章的主題應(yīng)該是什么？”我把自我提問作為衡量文章相關(guān)性的一個標準。正是基于這樣一個標準，德魯克提出的“事業(yè)理論”一次又一次地浮現(xiàn)在我的腦海中，我不得不把德魯克的“事業(yè)理論”作為介紹他管理思想的基礎(chǔ)。
我們在現(xiàn)實生活中常?？吹?，企業(yè)在經(jīng)歷了多次高速成長之后，往往會出現(xiàn)停滯、衰退，甚至面臨破產(chǎn)、倒閉的滅頂之災(zāi)。這樣的例子在企業(yè)界比比皆是。反思企業(yè)的失敗，人們最初的認識往往是企業(yè)的僵化、企業(yè)的快速擴張、資金短缺、官僚主義、員工的懶惰等；解決方案則是戰(zhàn)略規(guī)劃、重組、再造、團隊激勵等。但問題是，陷入困境的企業(yè)通常急于做出“反射性”的決策，即急于尋找答案，而沒有提出正確的問題。
德魯克在分析企業(yè)上述問題時獨辟蹊徑，提出了著名的“事業(yè)理論”。在德魯克看來，每一個組織，無論其是否為商業(yè)性的，都會形成自己的事業(yè)理論。一個清晰、一致和目標集中的有效理論是無比強大的。例如，1870年，德意志銀行的創(chuàng)始人和首任總裁、第一位全能銀行家喬治?西門子（george siemens）提出了一個清晰的理論：在工業(yè)化進程中用企業(yè)家融資的方式將停留在農(nóng)業(yè)社會中的四分五裂的德國統(tǒng)一起來。在這一理論的指導(dǎo)下，德意志銀行經(jīng)過20年的苦心營造，終于成為歐洲最大的金融機構(gòu)。它將這一優(yōu)勢地位成功地保持至今，其間經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)、通貨膨脹和希特勒的破壞，始終巋然不動、堅如磐石。
同樣，事業(yè)理論可以解釋美國諸多公司的成功以及它們所面對的挑戰(zhàn)。那么，究竟什么是“事業(yè)理論”呢？
事業(yè)理論的構(gòu)成
德魯克的事業(yè)理論由三個部分構(gòu)成。
第一，組織對其所處環(huán)境的假設(shè)。社會及其結(jié)構(gòu)，市場、客戶和技術(shù)。
第二，組織對其特殊使命的假設(shè)。例如，20世紀20年代，美國電話電報公司（at&t）確定自己的使命為“讓每一個美國家庭，每一個美國企業(yè)都能安上電話”。在這一使命的激勵下，美國電話電報公司在其后的30年中取得了巨大的商業(yè)成功（后來，也是這一使命導(dǎo)致了它被肢解的命運—1984年，因為觸犯美國反壟斷法而被分拆）。
第三，組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設(shè)。例如，創(chuàng)立于1802年的西點軍校認為，自己的核心競爭力在于培養(yǎng)值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)人。美國servicemaster公司的核心競爭力在于為客戶提供支援管理服務(wù)，而非一流的設(shè)備和工具。
我們知道，美國微軟公司在創(chuàng)立之初提出的口號是：“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”；而且“每臺電腦都用微軟的產(chǎn)品”。這一口號同美國電話電報公司當初為自己確定的使命如出一轍。微軟公司在比爾?蓋茨的領(lǐng)導(dǎo)下，正在迅速接近這一目標時，潛伏的危機也隨之而來。其原因既非官僚主義，也非喪失技術(shù)優(yōu)勢，而是由于微軟占有軟件市場太多的份額，已構(gòu)成壟斷之嫌，正面臨著被美國法院解體的危險。如果比爾?蓋茨能痛定思痛的話，他當初的夢想，“每臺電腦都用微軟的產(chǎn)品”，注定是要遭到失敗的。因為，他的夢想違反了美國反壟斷法。由此，我們不難看出，組織的使命決定著組織的結(jié)果。
德魯克認為，外部環(huán)境的假設(shè)決定了公司的利潤來源，而公司使命的假設(shè)則決定了哪些結(jié)果在公司的眼中是有意義的。換言之，即從總體上它們認為自己應(yīng)該為經(jīng)濟和社會做出什么樣的貢獻。最后，核心競爭力的假設(shè)說明公司為了保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位所必須具備的特長。
事業(yè)理論的特點
有效的事業(yè)理論應(yīng)該具備哪些特點呢？德魯克為我們總結(jié)了以下四點。
1. 環(huán)境、使命和核心競爭力的假設(shè)都必須是符合現(xiàn)實的。在20世紀20年代初，身無分文的曼徹斯特年輕人西蒙?馬克斯（simon marks）和他的三位姻兄創(chuàng)辦了瑪莎百貨公司。他們認為，開辦一家為所有階層服務(wù)的商店應(yīng)該能成為推動社會變革的催化劑。當時，第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)極大地動搖了英國的階級結(jié)構(gòu)，同時也創(chuàng)造了大量追求時髦商品的新型消費?，這些新型消費者追求物美價廉的內(nèi)衣、長筒襪。這些商品是瑪莎百貨公司最初的成功商品。緊接著，瑪莎百貨公司開始系統(tǒng)發(fā)展在零售業(yè)前所未聞的核心競爭力。當時，成功的百貨零售商的核心競爭力是高超的采辦貨物的能力。瑪莎百貨公司卻認為，百貨零售商比生產(chǎn)商更了解客戶。因此，應(yīng)該由百貨零售商，而不是生產(chǎn)商來設(shè)計產(chǎn)品和開發(fā)產(chǎn)品。百貨零售商應(yīng)該去尋找那些能夠按照百貨零售商的設(shè)計和成本要求的生產(chǎn)商，委托他們生產(chǎn)產(chǎn)品?，斏儇浌净宋迥甑臅r間才實現(xiàn)這種新定位。
2. 三個方面的假設(shè)必須相互協(xié)調(diào)。在通用汽車公司近幾十年長盛不衰的歲月里，這一條起了至關(guān)重要的作用。當時通用汽車公司關(guān)于市場的假設(shè)與它的最優(yōu)化生產(chǎn)流程就協(xié)調(diào)得非常好。在20世紀20年代中期，通用汽車公司還決心引入新的聞所未聞的核心競爭力：制造流程的財務(wù)控制和資本配置理論。由此出發(fā)，通用汽車公司發(fā)明了現(xiàn)代成本會計和第一套合理的資本配置程序。
3. 事業(yè)理論必須為整個組織內(nèi)的成員所知曉和理解。這一要求在組織的創(chuàng)建階段比較容易實現(xiàn)。此后，隨著組織的日漸成功，它越來越傾向于將自己的理論視為當然，而對這一理論本身的反思卻越來越少。整個組織養(yǎng)成了得過且過的風氣，凡事只求能夠走捷徑；考慮問題只是從是否有利于自己出發(fā)，而不再以是非為依據(jù)。這個組織開始停止思考，停止向自己提出問題。它記住了答案卻忘記了問題。事業(yè)理論變成了“文化”?！拔幕笔遣荒艽嬉?guī)則的，而事業(yè)理論恰恰就是一種規(guī)則。
4. 事業(yè)理論必須不斷經(jīng)受檢驗。事業(yè)理論不是刻在石板上供人頂禮膜拜的，它只是一個假說，是一個試圖解釋持續(xù)變化的事物—社會、市場、顧客和技術(shù)—的假說。因此，任何一個事業(yè)理論必須具有自我革新的能力。
啟示
中國企業(yè)正面臨著加入世貿(mào)組織帶來的挑戰(zhàn)，許多企業(yè)企盼著手持“魔杖”的天才管理者能降臨自己的企業(yè)，以為他們具有“點石成金”的“魔法”。在與一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的交談中，我發(fā)現(xiàn)，他們太關(guān)注企業(yè)面臨的一般性經(jīng)營問題，迫切需要一些操作層面上的工具，即“如何培養(yǎng)團隊精神”、“如何編制預(yù)算”等，而很少談到企業(yè)外部環(huán)境的變化、使命、核心競爭力。關(guān)注和解決企業(yè)的一般性經(jīng)營問題固然是管理者的職責，但是如果管理者僅僅從企業(yè)經(jīng)營運作的層面上，而不能從“事業(yè)理論”的高度上來審視自己的企業(yè)，其結(jié)果只能是解決問題而非發(fā)現(xiàn)機遇。他只能在修修補補的困境中度日。難怪有這樣一種說法：三流的經(jīng)理在解決昨天的問題，二流的經(jīng)理在忙著今天的事，一流的經(jīng)理在策劃明天。
請記住德魯克的告誡：“任何組織要想取得成功，就必須擁有一套自己的事業(yè)理論?！笔紫?，分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，確定企業(yè)的使命和其核心競爭力。如果您的企業(yè)已經(jīng)獲得成功，應(yīng)當居安思危，未雨綢繆，引入新的事業(yè)理論；如果您的企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)，應(yīng)當設(shè)計出一套清晰、有效的事業(yè)理論，這意味著多年的艱苦工作、反復(fù)思考和探索實踐。一個沒有事業(yè)理論的企業(yè)是一個沒有靈魂的企業(yè)，而沒有靈魂的企業(yè)是難以勝出的企業(yè)。